隨著李克強總理提出“互聯網+”的號召，越來越多的企業(yè)都在提進行“互聯網+”轉型，同時也有很多企業(yè)說，我們不是做互聯網+，我們做加互聯網。

那么互聯網+和+互聯網有什么本質不同，哪些公司或者行業(yè)應該做互聯網加，哪些應該做加互聯網呢?今天我想就這個話題跟大家聊聊。

1.互聯網+是什么?應該是以互聯網為平臺，通過場景設置，對接業(yè)務的多方主題，實現業(yè)務的交易，比如金融，打車，租房等等。

2.+互聯網是什么呢?在原有業(yè)務的基礎上，通過互聯網對接用戶，達到從需求收集到商品和服務發(fā)售的各個環(huán)節(jié)的整體能力提升。

3.所以互聯網加傾向于做平臺，通過互聯網對接多邊市場，加互聯網傾向于通過互聯網對接商品用戶。

一個公司應該選擇互聯網加戰(zhàn)略還是加互聯網戰(zhàn)略取決于“你離最終用戶有多近，你能以多快速度相應用戶需求”。

要談清楚這個問題，我們要先聊一下價值鏈分析。我們所看到的很多行業(yè)，它其實并不是整個價值鏈的全部，只是其中的一部分。

比如打車軟件，它解決的是車的利用問題，但這只占了汽車整個價值鏈的一部分。它的上游價值鏈就是汽車制造。

打車業(yè)務是整個價值鏈中很短的部分，它和最終用戶離的很近，可以很快的相應用戶需求，就可以做互聯網加的平臺業(yè)務;

但制造汽車是一個相對較長的價值鏈，要解決設計，原料，制造，檢測等多個環(huán)節(jié)，它離最終用戶較遠，很難快速響應用戶需求，就做不了互聯網加的平臺業(yè)務，而是應該做加互聯網的用戶對接。

互聯網最重要的價值就是使得信息分布更加對稱。對于短價值鏈，信息對稱可以通過簡單的比價，或者是性價比來發(fā)現?；诙虄r值鏈的產業(yè)就比較容易被顛覆的。

另外一種就是它的價值鏈很長，它有巨大的信息不對稱，但是這種信息不對稱是藏著的，藏在行業(yè)門檻和公司技術門檻，互聯網很難介入，這種行業(yè)就很難被顛覆。

對于消費者

消費成本=尋找信息成本+獲得產品成本

對于產品或服務提供者

必須，收益>成本，才會去做

更進一步，我們來分析一下價值鏈和用戶需求的關系。每個用戶都會有個性化的需求。

個性化需求有兩種整體方案來響應，

一種就是定制化方案，你有需求我就定制化來服務你。

第二叫集成化方案，比如說，將一百萬個需求全部的收集起來，通過一些篩選和設計，然后通過單一產品來滿足這些個性化需求。

對于定制化方案，既然用戶需要我提供定制化方案，那么用戶就必須支付溢價。

如果個性化需求是用集成化方案來解決的話，用戶就需要接受部分個性化的缺失。

舉個定制化方案的例子，Uber不應該跟滴滴去比，而應該跟公交車比。因為Uber或者是滴滴打車本身是定制化服務，你要到什么地方去，我就送你一個人去。

但是說公交車就不是，它無法給你提供定制化服務，你花的錢一定要比公交車花的錢多，所以它是有溢價的。

對于集成化方案，像小米這樣，獲得大量的需求數據，根據產品設計原則，將需求轉化為單一產品的設計方案，做成大家都可以接受的產品。

其實Steve Jobs并不是不需要知道需求，他肯定是知道需求的，只不過每個人的需求不一樣，你不拿一個產品到用戶面前進行測試，就不知道用戶愿不愿意接受這個東西。

無論哪種解決方案，通過互聯網和社群來收集用戶需求，都是必須的。

有一個很大的悖論在這里面，我們一天到晚提倡免費的，你怎么能跟我談溢價呢?那溢價和免費之間是一個什么關系?

我們任何一個消費行為，都由兩部分組成。一個是找信息，另一部分是得到產品和服務。

找信息的成本加上得到產品和服務的成本是獲得產品和服務的總成本。過去尋找信息的成本非常高，但現在如果我基于平臺做這個事情的話，這方面的成本就趨于零，就可以免費。

另外，在去了中介化之后，可能會把這個服務和價值的產品會下降。如果我把10塊錢，把所有的中介去掉之后會降到5塊，但是我會收你6塊錢，我有1塊錢的溢價，但對你來說是變到6塊錢。

我通過更有效的信息撮合之后，我整個成本需要下降的。我可以給你一個更好的價格。并且用戶的信息尋找成本也下降了。符合“免費”的觀念。

但當我們談免費的時候，我們都是只免費的信息撮合，但很少談到免費的服務或者是免費的產品，一般我們談免費的服務或者是免費產品的時候，都說因為有補貼，沒有補貼，這個免費服務或者產品就干不成。

這里面還有一個很重要的問題，這個成本和收益不僅僅是貨幣化的實現，還是效用問題。體驗就是效用問題，價格只是體驗的一部分，也就只是效用的一部分。

再舉個例子，UBER或者滴滴專車的體驗比我在路邊攔出租要好得多，除了日曬雨淋之外，更重要的體驗是搜索的有效性問題。你想我站在路邊其實是在搜索信息，我可能站的地方不好，我搜索的能力就會特別的有限。

我站在某一個路邊點去做搜索和我在互聯網上做搜索的能力是完全不一樣的，我一定用一種更有效的方法來做搜索，來做更好的信息匹配。所以線上比線下有巨大信息匹配優(yōu)勢。

歸根結底，只有當效用收益大于成本，用戶才愿意交易。

炒菜的行業(yè)容易被顛覆

所以，外賣軟件比比皆是

做鍋的行業(yè)很難被顛覆

所以，定制鍋并沒有走進百姓生活

什么樣的行業(yè)最可能會被顛覆掉?那些信息可以立刻觸發(fā)定制化服務的行業(yè)最容易被顛覆。換句話說，就是所要既所得的行業(yè)最容易被顛覆。

比如說，我要出租，我就立刻可以觸發(fā)有人來給我提供服務，我要外賣，立刻就有人給我送服務。這些行業(yè)的價值鏈都是很短的，從最終用戶發(fā)出需求到可以接受服務，是在很短時間可以發(fā)生的。

再比如說，電商其實是標品的定制化服務。我在京東上面買東西，本質上它是一種標品的送達服務。

我在京東上買東西，跟在萬達上買本質上是一樣的，只不過我要到萬達去一下，很麻煩，萬達有中介化可能會更貴，比價體系不完善，所以我可能就不在萬達上買了。

而定制化的服務水平越高，它的增長也就會越好。

比如比較京東和天貓上的旗艦店。假定這兩個地方買的貨都是真貨，價格也相差不大，但京東的定制化送達服務比天貓旗艦店要快得多，所以京東的業(yè)務增長要比天貓快。

一旦信息可以迅速觸發(fā)服務的，信息就非常容易被撮合。信息和服務之間是立刻可以形成交易，只要有一個平臺，業(yè)務就可以撮合。一旦交易可以撮合，那么原來傳統(tǒng)的，基于線下的模式就失效。

因為它成本一定是更高的，并且用戶要花更多時間，效率各方面肯定也是不足的。

這種行業(yè)的互聯網加的平臺模式就基于一種更加有效的連接所形成的機制，所以，信息可以立刻觸發(fā)定制化服務的行業(yè)最容易被顛覆，因為它價值鏈太短了。

短價值鏈更易提供定制化方案，適合做互聯網+

長價值鏈適合提供集成化方案，適合做+互聯網

那么對于擁有相對較長的價值鏈的公司或者行業(yè)，他們又是如何與互聯網對接的呢?對于長價值鏈，從用戶需求提出到產品和服務的相應需要很長的流程。相應的成本很高。

假如我通過互聯網的平臺，定制一個車，車廠如果要用定制化方案來滿足我的需求，就得定制設計，得定制大量的零件，甚至要定制流程。

那這一些環(huán)節(jié)都是信息不對稱的部分，是公司的技術優(yōu)勢或者行業(yè)既有的門檻，互聯網的信息優(yōu)勢無法體現。

這些信息不對稱對于公司來說是好事，這是它的利潤所在呀。因為每個環(huán)節(jié)都會出現為了響應定制化的溢價，所以車廠會提出巨額溢價要求。

在短價值鏈的業(yè)務中，用戶可以一方面可以借助互聯網的免費信息優(yōu)勢，另一方面，溢價的環(huán)節(jié)也很少，所以用戶非常簡單的就可以去支付某一部分溢價。

我只要支付這一點溢價就能得到定制化服務。我要多給你一點點錢我就不用坐大巴我就可以坐出租車了。

但比如說在價值鏈中有50個這樣的溢價環(huán)節(jié)在這里，我每一個環(huán)節(jié)我都要加溢價，那我就支付不起了。更進一步講重資產與輕資產的公司。

現在很多人都只喜歡輕資產的公司，覺得更容易和互聯網對接。但其實，重資產是因為你業(yè)務中有很多溢價環(huán)節(jié)，是門檻，是你的信息優(yōu)勢，是你的利潤所在。

所以，我們在做投資的時候，最關鍵還是弄清楚行業(yè)本質，而不是教條的人輕資產就比重資產好。

講到這里，很清楚了，短價值鏈的行業(yè)可以用定制化方案，做互聯網加平臺，那么長價值鏈的行業(yè)呢?就應該用集成化方案了。

比如說小米，它的平臺不是Uber，淘寶那種意義上的多邊市場平臺，而是一個以小米為一邊，以用戶為另一邊的社群平臺。它的社群平臺主要作用是需求收集和營銷。

比如說有一千萬人告訴小米，他們需要什么樣的手機，那如果小米完全按照用戶要求定制的手機，可能每個手機一萬塊錢都做不了。

那一萬塊錢的價格，用戶能不能接受呢?所以對于手機這種價值鏈相對較長的行業(yè)，就不能定制了，就只有集成了所有的需求，做一個標品出來。

但也就是因為是從最終用戶這里是得了大量的需求信息，所以它在整合后面產業(yè)鏈的時候，小米可以做出一個對用戶來說可接受，甚至超出預期的產品。

小米不是互聯網+，而是+互聯網，

最重要的還是社群+

那么一個公司是選擇互聯網加還是做加互聯網的戰(zhàn)略呢?首先最簡單的標準是從需求發(fā)出到服務響應的速度。

如果我需求發(fā)出之后立刻可以得到響應，這個速度很快，那這個行業(yè)就是短鏈的，就可以做互聯網加。具體來說，我覺得有四個因素決定。

第一個點是行業(yè)本質問題，就是說它是不是信息可以立刻觸發(fā)定制化服務的行業(yè)，如果是你可以做平臺。

比如，修鞋的是可以做互聯網加的平臺，但做鞋的就很難。對于完全意義上的定制做鞋，我一定要溢價的。那我現在不需要你這個溢價，是因為有人來補貼你，有大量的投資補貼你，哪天投資停了我仍然是要你溢價，那你可能就不愿意付了。

什么時候補貼停，我們的生意就停了。行業(yè)是一個重要的標準，不是所有行業(yè)都能干。

你想這個道理是很直觀的。我要點餐，人家立刻能把飯上來，但我如果要定制一個鍋，就不可以了。我定個車來接我可以的，但定制個車給我是不可以的，所以不是什么東西都能定制的。

第二個因素，組織形式決定了你能不能做互聯網加。因為需求的發(fā)出到響應的速度，很大程度上就取決于你是什么樣的組織。組織如果太復雜，你就響應不了。

比如說做定制化服裝和做工裝，都做服裝。但做工裝的話，我走的是量，我就不需要小組織，我要的就是降低成本。

但是我如果定制化服裝的話，用戶愿意支付溢價，小組制是重要的，因為小組制可以迅速響應。如果是說工裝的話，我需要一萬件工裝，小組制就不適合了。

但是說我現在需要一件，我就要一件，你明天給我拿來，那小組制是合適的。這種情況下，就不再適用于工裝那種服裝組織了。

因為是像工裝的話，需求來了之后我得往上報，整個流程很長，但是要是小組制的話，我出一個需求，這個小組里面有三個人，一個就是接需求的人，第二個是做版的人，做設計的人，第三個就立刻拿到工廠去生產，明天就送給你。小組制對于快速響應需求至關重要。

第三個因素是產品設計問題，就是你做的UI和流程設計得好不好。很多事有可能是可以做成平臺的，但是需要把產品整個流程重組。

比如我鞋分成15個標準化部分，用戶可以根據這些相對標準的部分來定制一雙相對個性化的鞋。

我就舉一個例子，電腦在Dell之前不被認為是可以大規(guī)模定制的，以前，我到店里面去，店員說這個什么配置的，我就賣了。

但是Dell不這么干，用戶給配置，Dell給你定。那這個其實就是定制流程和UI設計，Dell當時沒有現在的APP，是打電話來定。但本質是一樣的，通過優(yōu)化流程來快速響應用戶需求。

這其實就是把一個產品分解之后，哪一些是標準化，哪一些是非標準化的問題。但是肯定會有個性化的缺失，這就是一個悖論。

就是因為有這樣的悖論，才會使得不同的產品都有自己的市場。沒有這個悖論的話，所有東西都可以做成標準，所有人都能接受，這個行業(yè)就只能存在一家公司。

在標品和非標品的平衡里面，我取不同的點，每一個點都是一家創(chuàng)新公司。把非標準環(huán)節(jié)深化到不同的等級，會出現不同的公司。

所以我們有一個好的產品設計，好的UI是可以提高它的定制化響應速度的。

第四個因素是數據，主要是數據的沉淀和算法。如果要迅速響應一個需求，就需要足夠多的數據。比如Uber，我下單后就知道三分鐘之內有人來，有一輛車3分鐘之內離我多遠，這個就需要數據。

越容易被需求觸發(fā)行業(yè)的就是比較短的價值鏈，越難觸發(fā)的行業(yè)價值鏈越長。鏈條越長，標準化程度要越高，鏈條越短，定制化成本就要越高。

離用戶越近的它的組織要越小，如果當我把價值鏈拉長了之后，它需要的是提高效率，降低成本。

所以我的組織就會變大，因為我在這里我需要技術來提升溢價環(huán)節(jié)，并且降低成本。

所以，組織上來說越長的價值鏈越不需要小組制，而更需要工業(yè)化生產的組織。所以，我覺得海爾的小組制變革不容易成功。

總結一下，短價值鏈，對需求提供定制化服務，做互聯網加平臺;長價值鏈，對需求提供集成化服務，做加互聯網戰(zhàn)略。

說到這里，有些朋友肯定說，那你是不是說傳統(tǒng)公司就不能做互聯網加平臺了?其實不是的，傳統(tǒng)的公司可以通過“加互聯網，加社群，社群加，到互聯網加”的四步路徑來實現互聯網加的轉型。我們在下次節(jié)目中，再具體聊聊這四步路徑應該怎么走。